社外取締役インタビュー

野村：

2025年5月に執行役員制度を導入したことで、取締役会は経営戦略の決定と監督に専念できる体制へ移行しました。これにより、経営判断の迅速化が進むとともに、事業リスクに対してより集中的な議論が交わされるようになりました。

寺村：

取締役会の少人数化により、従来と比べ実質的で活発な議論が行われるようになりました。2026年度はM&Aにより2社の子会社が加わり、PMI（Post MergerIntegration）の過程についても実態を踏まえた具体的な議論が行われています。グループ会社の管理は非常に重要であり、取締役会における率直な議論は監督機能の強化に大いに資するものと考えています。

森井：

取締役会の多様性を含む評価結果について、開示や討議の充実が図られているほか、社外取締役や指名・報酬委員会と社長との定期的な意見交換の内容も取締役会に反映されるようになっています。こうした取り組みは執行役員制度の導入にもつながり、コーポレート・ガバナンスの強化や監督機能の充実に寄与しています。

野村：

最も重要な課題は、持続可能な組織・人事体制の構築です。中期経営計画（以降、中計）でも、5年後を見据えた採用と育成による重層的な人財配置が重要なテーマとなっています。その実現に向けて、人事労務や組織課題、採用の在り方、離職の防止等について議論し、提言を重ねています。

寺村：

代表取締役のサクセッションプランと取締役会構成員の多様化は、持続的成長にとって重要な課題です。その対応の1つとして、昨年、執行役員制度を導入し、経営人財の育成に取り組んできました。さらに部長以下、リーダー、チーフといった人財層を厚くし、持続可能で強固な組織を構築していくことも必要です。取締役会でも人事給与制度の設計などについて議論が行われていますが、採用・人財定着には依然として課題があり、些細に見える事柄も見逃さず意見を述べ、問題提起を行うよう努めています。

森井：

高付加価値の技術者集団の組織化が重要な課題であると考えています。その実現に向け、新卒・キャリア採用の手法、スキルアップ研修の状況、離職者の抑制など、多岐にわたるテーマを俎上に載せ、客観的な視点から討議を深めています。

野村：

中計は、持続的成長と次世代成長に向けた基盤構築に資する重要な取り組みですが、現時点で基盤は十分とは言えず、引き続き強化が必要です。中計初年度において評価すべき点は、各部門間のコミュニケーションが改善されていることです。こうした改善が社員のモチベーション向上や組織の活性化、離職者の減少にもつながることを期待しています。

寺村：

エンジニアを取り巻く環境が急速に変化する中、当社は顧客ニーズに応えられるエンジニアの供給力強化を軸に据え、基本施策を進めています。その1つが、ハイエンド領域への配属比率を高める取り組みです。採用・教育をセグメントごとに設計し直すことで、技術力の底上げを図っています。また、請負・受託事業の強化は、勤務条件の面から派遣就業が難しいエンジニアの活躍を社内で支える意味も持っています。これらの施策が着実に積み重なることで、企業価値の向上に着実に寄与するものと見ています。

森井：

同業他社とのM&Aや業務提携が今後の業績拡大につながるものと期待しています。一方で、順調に拡大する市場に対し、人財確保の更なるスピードアップが必要です。中計に掲げるサステナビリティ数値目標の達成に向けた進捗を引き続き注視していきます。

野村：

執行役員制度導入後、各部門の運営や実績への取り組みに評価できる点が多いと感じています。一方で、「中計の基本方針や施策を常に意識して行動しているか」「組織の活性化や効率的な運営が図られているか」「部下の指導・育成に十分注力できているか」といった点を、執行役員一人一人が継続的に問い直し、改善に努めることが肝要です。

寺村：

各部門の目標達成に向けて、執行役員は従来以上に責任を持って取り組んでおり、部門間の討議も積極的かつ具体的に行われるようになりました。従来はセクショナリズム的な面が気になることもありましたが、制度導入後は全社的な取り組みへの積極性が高まり、部門間協議では活発な議論が交わされるようになったことを、大変良い変化だと感じています。

森井：

新設された経営会議では、四半期ごとに取締役・執行役員全員による討議が行われ、方針や方向性の確認、企業リスク等に関する意見交換を通じて情報共有が図られています。また、執行役員間でも部門をまたぐ会議が定期的に実施され、課題の抽出と解決に向けた議論が迅速に展開されています。

野村：

次世代を担う人財の積極的な登用は極めて重要です。執行役員が各部門のトップとなることで、中堅社員のリーダー層への昇格や若手社員の登用が進み、経営人財の育成に効果をもたらしていると考えます。現状の課題は、スタッフ部門のマネジメント層がやや手薄なため、部門をまたぐ異動が容易ではないことです。部門間の縦割り意識を減らし、若いうちから複数部門での経験を積むことが、将来の経営を担う人財育成につながると考えます。

寺村：

各執行役員は担当部門での豊富な経験を活かし、これまで実現できなかった部門横断的な提言を具体的な施策へと結実させるなど、力強い動きが出てきています。厳しい目標のもと自部門の運営に責任を持ち、会議の場で説明責任を果たし、最終的な結果責任も負う——まさに経営の修羅場を経験していると言っても過言ではなく、当初期待していた経営人財育成の効果が着実に表れてきているのではないでしょうか。一方、次世代経営層を担う幹部クラスの人財をいかに厚くするか、この点にはまだ改善の余地があり、次の重要な焦点となります。

森井：

執行役員制度の導入に併せて、評価基準の見直しや段階的な人財体制の整備・拡充が急務です。現在、エンジニアの評価基準の見直しに着手しており、人財育成にもつながると考えています。また、管理部門において、部門をまたいだ定期的なローテーションの実施も必要です。若手人財を思い切って抜擢・登用することも、組織全体の活性化を図る上で避けて通れない課題です。

野村：

AI技術の進展はますます加速しています。当社は、セグメント戦略の一環として、派遣事業におけるハイエンド人員比率を高めることで、AI開発ニーズの高まりに積極的に対応していく方針です。現在、ハイエンド領域に対応できる新規人財の採用、高度人財化に向けたOJT教育、派遣先確保に向けた顧客開拓を、各部門が積極的に推進しています。

寺村：

今後、いくつかの領域では顧客ニーズがAIに代替されていくリスクがあることは認識されていますが、現時点では顧客の具体的な動きはなく、状況把握に努めている段階と見ています。当面の対策としては、AIによる代替リスクが最も高いローエンド層のエンジニアのハイエンドへの移行を推進しています。ガバナンスの観点では、こうした大きなリスクと対策が取締役会等で十分に議論されること、またAI活用に伴う各種リスクが適切に把握・管理されているか、取締役会として継続的に確認していくことが重要です。

森井：

AI活用は時間やコストの削減、案件と人財のマッチング精度の向上につながる一方で、得意先の需要低下や情報漏洩のリスクもあります。ガバナンス面では、こうした機会とリスクの両面を踏まえ、AI活用に関する制限や独自のルールを設け、情報管理を徹底していくことが重要です。

野村：

エンジニアの派遣ニーズは引き続き高く、採用活動は激化しています。学生の就職活動が早期化する中で、いかに質の高い人財を採用するかについては、取締役会でも常に議論を重ねています。育成面では、中計で請負・受託事業の拡大を掲げ、OJTを通じてハイエンドレベルに対応できる人財の育成に取り組んでいます。特に提言しているのは、部門間連携の更なる強化と、全社員への課題の共有です。個別部門の枠にとらわれない全社最適の考え方を徹底し、社内の活性化を図ることが重要です。

寺村：

人事評価制度や給与制度の改定が具体的に計画されています。能力開発本部では、エンジニアごとに個別のカルテを作成し、教育と評価に活用していく方針です。給与制度の改定もこれに伴って検討されています。また、スタッフ職については、技術者数の増加に伴う業務への対応として、システム投資による業務効率化や組織再構築、人員配置の適正化などが議論され、改善が進んでいます。

森井：

エンゲージメントの向上、スキルマップの提示、従業員の評価基準の透明化、年収レンジの明確化といった課題について議論を重ねることで、採用・育成・離職防止につなげていきたいと考えています。

野村：

2025年、相次いでM&Aや業務提携が実現し、新たな収益機会の模索が始まりました。子会社化や業務提携による基盤拡大は、ハイエンド領域や請負・受託事業の拡大、新分野のエンジニア育成などを通じて、持続的成長と企業価値向上に大きく寄与します。今後は、請負・受託事業の拡大が重要ですが、求められる技術レベルはさらに高くなり、リスクの高まりも想定されます。今期は、統合を軌道に乗せ、シナジーを最大限に発揮する重要な局面を迎えています。内部統制システムや重点方針が、子会社等でも適切に構築・運用されているかを監査していきます。また、2社の子会社化に伴い今期からグループ監査が実施され、期末には連結のれんの減損も検討することになります。

寺村：

子会社2社については、本社の取締役が子会社の取締役を兼務し、運営に当たっています。本社ではプロジェクトチームを組成し、経営戦略、営業、教育、管理、採用の各部署が関与しながら、実現可能な施策を進めています。営業面、教育面、採用面等では、既にシナジー効果が現れ始めています。子会社の状況は取締役会や経営会議で共有・モニタリングされており、今後は内部統制の面でも管理が進んでいく見込みです。

森井：

新規顧客開拓にもつながり、拡大を目指す請負・受託部門の体制強化が図れると考えています。シナジー効果を抽出するため、経営会議、毎月の業績報告会議、指名・報酬委員会において内部統制や統合の進め方について討議しています。

野村：

当社は、研究開発・設計開発領域へのエンジニアの配属比率が高く、自動車関連メーカーや半導体製造装置メーカーからの技術者要請が旺盛です。今後は、中計で掲げた諸施策を着実に実行することで、持続的成長を継続できると考えています。また、株主・投資家の皆様との対話を社長が率先して行い、IR活動を強化してきた結果が、市場からの高い評価につながりました。社外取締役として、全てのステークホルダーの代表という立場から、会社の発展に寄与できるよう努めてまいります。

寺村：

当社は、ハイエンド領域における技術者派遣を強く指向しており、それを実現するための採用、営業、教育の各施策、すなわちセグメント戦略がしっかりした会社です。技術の進歩は著しく、AIの登場により将来的なリスクを避けることはできませんが、エンジニアの技術力向上への意識と、それを支える社内の仕組みにより、会社の持続的な成長ポテンシャルは揺るぎないものと確信しています。ガバナンスの面でも、子会社が加わったことで、これから取り組むべき課題は多くありますが、それらについても着実に対応していけるものと考えています。

森井：

1兆6,000億円から拡大していく市場の中で、業界No.1の高付加価値の技術者集団の組織化を目標に、独自の研修フローを展開しています。一般研修、社外実務研修、基礎研修、カスタマイズ研修、キャリアサポート講座など体系的なプログラムを通じて、エンジニアのスキル向上と、顧客企業やプロジェクト案件への対応力を養っています。この取り組みを通じて、持続的な企業価値の向上に貢献してまいります。